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蘇寧張近東的幾次致命選擇

发布时间:2019-11-08 23:13:54

苏宁张近东的几次“致命”选择

家电零售店的核心竞争力到底是什么 A.成为供应商的 打款机器 ; B.基于朋友和感情的江湖义气; C.转型连锁 上个世纪90年代末,苏宁电器董事长张近东就面临这样一个致命的选择题同时期的家电批发大户郑百文也面临同样的选择因为选择的不同,造成了截然不同的结局 这种类似的场景,似乎让我们看到1925年西尔斯零售的选择,一战后连锁商店开始席卷全国,西尔斯率先发现了连锁的力量,开始了大扩张的步伐 在段传敏的新书《苏宁:连锁的力量》中,对此也进行了详尽的描述而张近东的这次选择,也让我印象深刻它实际在解读一个问题:连锁的秘密武器是那个广为传诵的CRM吗 在我看来,未必连锁的背后,是一系列关于战略、组织以及人的选择来看张近东的几次大选择: 第一次是1993年,苏宁在当地发行量最大的《扬子晚报》上刊登了一个通栏广告,大标题是 炎炎烈日无须东奔西跑,买空调只需到一家 ,内容则是进口、国产空调公开价格、让利销售苏宁这次算是首开价格战先河,并与当地的八大商场打得不可开交,苏宁也因此一战成名在改革大潮中,张近东的这次选择,带给苏宁的真正武器不是 价格战 ,而是如何与消费者结盟长期在传统经济下生存的国有商场,显然并不擅长于此 第二次是2000年,在一次苏宁中高层干部会议上,有人认为搞批发业务能否保持一些避免经营风险时,张近东发火了,他当场宣布: 搞连锁的事就这么定了,不准再讨论,谁要是再议论连锁的必要性、可行性,我就先 杀掉 谁 这也是一次痛苦的抉择,也是张近东明确地把连锁当作战略目标,并彻底抛弃旧有批发业务 第三次是2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,并把首要目标放在两个最大的市场上:北京和上海这一选择的背后,是苏宁明确了自己的全国扩张战略及模式,并在以后的时间里不断攻城略地 说这些决策是 致命 选择,是因为,对这些民营企业而言,每次选择背后都是一场危机张近东也曾回顾这种危机:1993年与八大商场对阵就是重大危机;1996年开始的专卖店模式导致厂商抛弃零售大店;1999年整个家电市场进入冬天,都是重大危机2000年苏宁搞家电连锁,企业不认可 因此,从张近东个人的角度来看,他的决策秘密就是两个词:远见和缜密在中国,真正决定连锁命运的是厂商博弈,而这种博弈又脱离不了商业大环境,应对这种商业大环境,就是要靠超前一步的远见 缜密 一词是张近东的自我评价,这种气质落到企业上,就是一种管理功夫张近东在管理上的确缜密,这表现在供应链、ERP、组织、企业文化等方面张近东自己也表示: 企业管理要不断细化,否则千里之堤可能毁于一旦 《苏宁:连锁的力量》一书,更多讲的是苏宁的昨天、今天,它难得地提供了诸多细节和大背景苏宁的明天将如何仍然在于张近东及管理团队的选择,它严重考验一个公司的远见,更考验一个公司的缜密从目前来看,苏宁的明天仍然存在诸多悬念

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